วัฒนธรรมองค์กรกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

วัฒนธรรมองค์กรกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

เมื่อพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรหลายๆครั้งเท่าที่ผู้เขียนได้สัมผัสมา พบว่าหลายท่านมักจะเข้าใจความหมายของวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกันไปตามภูมิหลังและ/หรือประสบการณ์ของแต่ละบุคคลและคิดว่าผู้อ่านหลายท่านคงเริ่มสงสัยกันว่าไอ้วัฒนธรรมองค์กรเนี่ยมันไปเกี่ยวข้องกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เรียกกันแบบฝรั่งเท่ห์ๆว่า Change Management ได้ยังไงวันนี้ผมจะมาเล่าแจ้งแถลงไขถึงความเป็นมาของวัฒนธรรมองค์กรและความเกี่ยวพันกันระหว่างวัฒนธรรมองค์กรกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ท่านผู้อ่านได้หายข้องใจกันครับ

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? (กันแน่)

หลายคนคงจะเริ่มสงสัยกันแล้วว่า ตกลงไอ้วัฒนธรรมองค์กรหรือที่เราเรียกกันไปต่างๆนาๆว่า Corporate Culture บ้าง Shared value บ้าง มันคืออะไรกันแน่

Koberg and Chusmir (1987) ให้ความหมายของวัฒนธรรมองค์กรไว้น่าฟังว่าหมายถึง ระบบของการยึดถือค่านิยมและความเชื่อร่วมกัน เพื่อเป็นการสร้างปทัสถานของพฤติกรรมและสร้างวิถีชีวิตขององค์กร

O’Reilly ในบทความ People and organizational Culture : A profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. ให้ความหมายของวัฒนธรรมองค์กรว่า หมายถึง รูปแบบการตระหนักรู้ร่วมกันของสมาชิกในสังคมนั้นๆ

Senge นักจิตวิทยาชื่อดังด้าน Learning Organization ที่เราๆท่านๆคุ้นเคยกันดีอยู่แล้วก็ให้ความหมายของวัฒนธรรมองค์กรไว้ว่า หมายถึง ค่านิยมที่เป็นผลจากการเรียนรู้ร่วมกันของกลุ่ม

ตามความหมายที่ได้มีผู้กล่าวถึงไปในข้างต้นผู้เขียนขออนุญาตสรุปว่า วัฒนธรรมองค์กร คือ“วิถีการดำเนินชีวิตของพนักงานในองค์กรที่มีการถ่ายทอดมาจากพนักงานรุ่นก่อน ๆ มายังรุ่นปัจจุบัน” (The way we do things around here) และอาจจะจำแนกแยกย่อยลงไปได้อีกว่ามันเป็นสิ่งที่พนักงานในองค์กรเชื่อและคิดร่วมกัน(What  people believe and think) จนก่อให้เกิดการ สร้างสรรค์เป็น เอกลักษณ์เฉพาะของแต่ละองค์กร โดยสมาชิกในองค์กรนั้น ๆ จะได้รับการหล่อหลอมให้ยึดถือร่วมกันอันส่งผลต่อพฤติกรรมการแสดงออก ซึ่งวัฒนธรรมองค์กรจะถูกถ่ายทอดสู่สมาชิกรุ่นใหม่เพื่อสืบทอดค่านิยมต่อไป เริ่มจะงงกันแล้วใช่ไหมครับ เอาง่ายๆว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นจะครอบคลุมถึง

1.สิ่งที่พวกเราเชื่อ (What we belief ?)

2.สิ่งที่พวกเราทำ (What we do ?)

3.พวกเราทำกันอย่างไร (How we do ?)

แล้วจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรด้วยหรือ...?

วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเสมือนตัวกำหนดพฤติกรรมการทำงานหรือแบบแผนในการปฏิบัติของพนักงานในองค์การดังที่               Prof. Geert Hofstede ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับด้านการบริหารธุรกิจระหว่างประเทศและวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมระหว่างประเทศ ได้กล่าวไว้ว่า “แบบแผนความคิดความรู้สึกของสมาชิกในองค์กรที่ได้รับการกำหนดร่วมกันภายในองค์กร ซึ่งมีผลทำให้สมาชิกขององค์กรนั้นแตกต่างไปจากสมาชิกขององค์กรอื่น” เห็นไหมครับว่าวัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลในการสร้าง Personality ของพนักงานในองค์กรเราให้มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวที่แตกต่างไปจากองค์กรอื่น ดังนั้นคนของเราจะมีลักษณะเด่นหรือด้อย ส่วนหนึ่งก็อยู่ที่ไอ้เจ้าตัววัฒนธรรมองค์กรนี่แหละครับ ถ้าเรานึกถึงทฤษฎีภูเขาน้ำแข็ง( Iceberg Theory ) ที่ David C. McClelland เจ้าพ่อCompetencyเคยใช้บอกว่าพนักงานที่มีภูมิหลังทางด้านการศึกษาเหมือนกันแต่กลับมีผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกันเนื่องจากมีCompetency ทั้งในส่วนที่มองเห็นและจมอยู่ใต้น้ำแตกต่างกัน ผมก็อยากจะเรียกไอ้วัฒนธรรมองค์กรนี้ว่าเป็น Core Competency ขององค์กรที่เป็นความต่างจากคู่แข่งและสามารถนำไปฟาดฟันแข่งขันกับองค์กรอื่นได้ ซึ่งก็มีทั้งในส่วนที่โผล่พ้นน้ำและจมอยู่ใต้น้ำด้วยเช่นกัน และอย่าลืมนะครับว่าเพราะไอ้ภูเขาน้ำแข็งที่มองเห็นยอดมันเพียงนิดเดียวนี่แหละที่ทำให้เรือไททานิคอันยิ่งใหญ่อลังการจมมาแล้ว

แล้ววัฒนธรรมองค์กรสร้าง/พัฒนาได้ด้วยหรือ....?

ไม่มีอะไรในโลกนี้ ที่มนุษย์ทำไม่ได้อยู่ที่ทำหรือยังไม่ได้ทำเท่านั้น วัฒนธรรมองค์กรก็เป็นสิ่งที่สร้างได้และเมื่อสร้างได้ก็ย่อมสามารถที่จะพัฒนาได้เช่นกัน การสร้างวัฒนธรรมองค์กรจะว่าเป็นเรื่องยาก ก็ว่ายาก  แต่ถ้าจะให้พูดเป็นเรื่องง่ายมันก็ง่าย สรุปก็คือถ้าเราเชื่อมั่นว่ามันทำได้ มันก็มักจะทำได้ นี่ผู้เขียนไม่ได้พูดเล่นโก้ๆนะครับ เพราะหัวใจของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรนั้นตัวหนึ่งคือความเชื่อมั่นของพนักงานในองค์กรจริงๆ จากประสบการณ์ในการสร้างและพัฒนาองค์กรที่ผู้เขียนได้ร่วมมือทำกับพวกHRมืออาชีพ เราพบว่าการสร้างวัฒนธรรมใหม่ ง่ายกว่าเปลี่ยนวัฒนธรรมเดิม อย่าลืมนะครับว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่เราไม่สามารถจับต้องได้ มันเป็นสิ่งที่ฝังอยู่ใน Mind set ฝังอยู่ในส่วนที่เป็น Soft side ของพนักงานและขององค์กร ลองนึกดูเอาละกันว่าถ้าคุณต้องการย้อมผ้าขาวให้เป็นสีแดง กับการย้อมผ้าดำให้เป็นผ้าแดง อันไหนยากกว่ากัน ทีนี้ความยากในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรอยู่ตรงไหน เราพบว่าปัญหาใหญ่ที่สุดคือขั้นของการสร้าง Share Visionหรือเป้าหมายวิสัยทัศน์ร่วมกันทั้งองค์กร ถ้าเราไม่มีจุดมุ่งหมายร่วมกันแล้วแต่ละคนก็เดินเป๋กันไปคนละทาง อีกทั้งที่สำคัญถ้าไม่มีสิ่งนี้จะไม่ทำให้เกิด Team Synergyที่จะผลักดันให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันได้  ถ้าเราสามารถสร้างการ Share Vision ให้เกิดขึ้นได้สำเร็จเมื่อไหร่ เมื่อนั้นการสร้างหรือพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรจะสามารถทำได้ง่ายขึ้นมากเลยละครับ

แล้ววัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างไร...?

ผมยังจำได้ว่าตั้งแต่ Micheal Hammer & James Champy ได้นำเสนอแนวคิดรื้อระบบหรือ Reengineering จนร่ำรวยมหาศาล องค์กรทั้งหลายต่างพากันแตกตื่นและตื่นเต้นแห่พากันนำไปใช้จนกลายเป็นแฟชั่นไปตามๆกันมีหลายๆองค์กรที่รื้อระบบแล้วประสบผลสำเร็จอย่างงดงาม แต่ก็มีองค์กรจำนวนอีกไม่น้อยที่ล้มเหลวจากการนำReengineeringไปใช้ ถ้าผมจำไม่ผิด องค์กรแรกในประเทศไทยที่นำแนวคิด Reengineering มาใช้น่าจะเป็นธนาคารกสิกรไทย หรือที่เราติดปากกันว่า K-Bankในปัจจุบันนี่แหละ เราพบว่าในช่วง 1-2 ปีแรก ธนาคารกสิกรไทยประสบความสำเร็จอย่างงดงาม ความรวดเร็วในการให้บริการที่เพิ่มขึ้น ความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อบริการพุ่งพรวดพราด ลดจำนวนพนักงานได้หลายพันคน แต่ใครจะไปรู้ว่านั่น คือภาพลวงตา เพราะอีกไม่กี่ปีต่อมา K-Bank ต้อง เตรียมเงินอีก 3,000 ล้านบาท ในการทำ Reengineering รอบ 2 อะไรคือเหตุ? ที่ส่งผลเช่นนั้น จากการศึกษาอีกเช่นกันเราพบว่าการเปลี่ยนแปลงแบบรื้อระบบในครั้งแรกนั้น เป็นการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาเฉพาะในส่วนที่เป็น Hard side เท่านั้น คือมีการนำ Hardware, Software ใหม่ๆมาใช้ แต่ไม่ได้มีการคำนึงถึงส่วนที่เป็น Soft side ขององค์กรและ หนึ่งใน Soft side นั้นก็คือ วัฒนธรรมองค์กรนี่เอง ถึงแม้ว่าเราไม่อาจกล่าวได้ว่า วัฒนธรรมองค์กรเป็นสาเหตุสำคัญที่สุดที่ส่งผลให้การรื้อระบบครั้งแรกประสบปัญหาในภายหลัง แต่ก็สามารถทำให้ Case นี้กลายเป็นกรณีศึกษาทางด้านการบริหารไปแล้ว

อย่างที่ผู้เขียนได้กล่าวไปในขั้นต้นแล้วว่าวัฒนธรรมองค์กรเปรียบเสมือนตัวกำหนดพฤติกรรมการทำงานหรือแบบแผนในการปฏิบัติของพนักงานในองค์การ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจะทำได้สำเร็จหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการทำงานของคนในองค์กรเราเองมากกว่า SoftwareหรือTechnology ใหม่ๆ ถึงแม้ว่าคุณจะมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดในโลก แต่คนของคุณมีวัฒนธรรมการทำงานแบบ Conservative ผมก็ยังมองไม่ออกเลยว่า เทคโนโลยีอันทันสมัยนี้จะช่วยอำนวยความสะดวกหรืออำนวยประโยชน์ในการทำงานของท่านได้อย่างไร ผมได้มองเห็นความพยายามของท่านผู้บริหารท่านหนึ่งซึ่งเล่าไปแล้วเราก็จะคุ้นๆ ที่พยายามนำวิธีการใหม่ๆ เทคโนโลยีใหม่ๆ แนวคิดทางการบริหารงานใหม่ๆไม่ว่าจะเป็น e-office, Learning Organization, Knowledge Management มาใช้ในองค์กร แต่ปัญหาที่พบช่างมากมายเหลือเกิน เพราะส่วนหนึ่งพนักงานในองค์การของท่านมีวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง เรียกได้ว่าอยู่มานาน ทำมานานจนเคยชิน โครงการที่ท่านลงทุน(ขององค์กร) ลงแรง(ของท่านเอง) จึงไม่ยอม ประสบความสำเร็จเสียที เริ่มตั้งแต่การไม่ยอมเปิด Computer ของพนักงานเมื่อตอนที่ท่านจะทำ e-office มาถึงคิวของ Learning organization ซึ่งเป็นแนวคิดที่ดีมากแต่มันมีจุดที่เป็น Key อยู่ตัวหนึ่งคือองค์กรนั้นจะต้องมีวัฒนธรรม ที่กระหายการเรียนรู้และแบ่งปัน และสิ่งนี้จะต้องเป็นไปอย่างธรรมชาติ โดยที่บุคลากรแสดงพฤติกรรมออกมาจนเคยชิน และจากการที่แกเคยบ่นไปแต่ไม่ค่อยมีใครฟังว่าเคยแนะนำหนังสือดีๆให้อ่าน ขนาดเป็นภาษาไทยยังไม่มีใครอ่านเลย อย่างนี้การจะเกิด Learning Organization ที่สมบูรณ์แบบนั้น แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย อีกทั้งยังไม่มีพนักงานคนไหนที่พร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลงหรือความท้าทาย ดังที่เห็นได้จากการที่แกรับสมัครทีม KM ก็ไม่เห็นมีใครมาสมัครสักคน  แต่ผมก็ยังเอาใจช่วยอยู่ลึกๆว่าสักวันหนึ่ง project ดีๆเหล่านี้ คงจะสำเร็จในสักวันหนึ่ง และประโยชน์ที่จะได้จากโครงการเหล่านี้ ไม่ได้ตกอยู่ที่ใครคนใดคนหนึ่ง แต่หมายถึงประโยชน์ที่ทุกคนในองค์กรจะได้รับ

นอกเรื่องไปไกล กลับมาเข้าเรื่องกันต่อดีกว่าปัจจุบันท่านยังทำแผน 1ปี  3ปี อยู่หรือไม่? เชื่อไหมว่าปัจจุบันองค์กรเอกชนชั้นนำเค้าจัดทำแผน 3 เดือน 6 เดือนกันแล้ว  เพราะอะไร? 1.การเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันเป็นไปอย่ารวดเร็วมาก การจะทำแผน 1ปี 3ปี รับรองว่าไม่ทันกินแน่ เร็วแค่ไหนก็คิดเอาแล้วกันว่าบางองค์กรถึงขนาดต้องทำ Survival Plan ที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอด เดี๋ยวนี้เค้าเล่นกันถึงขนาดนั้นเลยนะครับ 2.เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้พนักงานเกิดความเคยชินกับการเปลี่ยนแปลง จนรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาเพื่อที่เวลาจะต้องทำการเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่างหนึ่งจะสามารถทำได้ง่ายและปราศจากแรงต้าน

เห็นไหมครับว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นเกี่ยวพันกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงจนแยกไม่ออก เพราะฉะนั้นผู้บริหารยุคใหม่ ไม่ใช่แค่มีความสามารถในการคิดค้นระบบหรือนำเทคโนโลยีใหม่ๆมาใช้เท่านั้นแต่ยังจะต้องรู้จักการสร้างแรงจูงใจ สร้างความเชื่อมั่นให้แก่พนักงาน ทำให้พนักงานมองเห็นเป้าหมายร่วมกันได้ สิ่งต่างๆเหล่านี้จะนำมาซึ่งความร่วมมือร่วมใจ ที่จะช่วยกันผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ สำเร็จบรรลุตามป้าประสงค์ได้

ลองมาดูกันซิว่าเราจะมีบทบาทอย่างไรในการสร้าง/พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร?

1.ผู้บริหารระดับสูง เราพบว่ามีผู้บริหารส่วนหนึ่งที่เห็นความสำคัญของการสร้างหรือพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรแต่ปาก คือปากก็บอกว่าสำคัญๆๆ ต้องทำๆๆๆ แต่ไม่ยอมลงมือทำซักที ลองนึกดูว่าถ้าผู้บริหารหรือเจ้านายของท่านบอกว่าวัฒนธรรมการคิดนอกกรอบหรือ Innovative thinking เป็นสิ่งที่สำคัญ แต่เมื่อท่านคิด โครงการใหม่ๆที่ท่านคิดว่ามีประโยชน์ต่อองค์กรของท่านเองแล้วนำไปเสนอหัวหน้า แต่เจ้านายกลับบอกว่าทำไม่ได้ เพราะไม่เคยมีใครทำมาก่อน ครั้งหน้าถ้าท่านคิดอะไรใหม่ๆได้อีก ท่านยังจะกล้าไปเสนอหน้าขาย Ideaให้เจ้านายอีกไหมครับ หน้าที่ของผู้บริหารนอกจากจะให้การสนับสนุนอย่างจริงจังแล้ว ยังจะต้องทำตัวเป็น role model หรือแบบอย่างที่ดีให้แก่พนักงานด้วย

2.ผู้บริหารระดับต้นโดยเฉพาะพวก line manager จะต้องทำหน้าที่เป็นChange Agent คอยทำหน้าที่ในการให้คำปรึกษาหรือให้คำแนะนำแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา เพราะคนเหล่านี้จะเป็นผู้ที่ใกล้ชิดกับพนักงานระดับปฏิบัติการและรับรู้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับงานและพนักงานมากที่สุด ดังนั้นผู้บริหารระดับต้นจะต้องเป็นผู้นำปัญหาที่เจอะเจอในระหว่างการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ไปเสนอและร่วมหาทางแก้ไขร่วมกับ Top executive และ HR เพื่อให้แนวทางทางที่ออกมาสามารถแก้ปัญหาได้อย่างตรงจุดและเป็นการช่วยให้การสร้างวัฒนธรรมองค์กรนั้นเดินไปอย่างถูกทิศถูกทาง

3.พนักงานระดับปฏิบัติการ บุคลากรในระดับนี้นับได้ว่าเป็นประชากรที่มีมากที่สุดในองค์กร จะเรียกว่าเป็นเสียงส่วนใหญ่ก็ไม่ผิด ผลกระทบจากการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนั้นกระทบถึงบุคลากรกลุ่มนี้มากที่สุด ดังนั้นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจะต้องเปิดโอกาสให้พนักงานระดับล่างมีส่วนร่วมตั้งแต่การ ค้นหาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอยู่ จนกระทั่งกระบวนการในการออกแบบวัฒนธรรมองค์กรที่ควรจะเป็นหรือคาดหวัง เพราะผู้ที่ต้องรับบรรยากาศในการทำงานไปแบบเต็มๆ ก็คือพนักงานทุกคนในองค์กร ดังที่คำโบร่ำโบราณท่านสอนไว้ว่าว่าปลูกเรือนให้ตามใจผู้อยู่ ผูกอู่ให้ตามใจผู้นอน การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมนี้ นอกจากจะได้ข้อมูลที่นำไปใช้ในการระบุและกำหนดวัฒนธรรมที่ควรเป็นแล้ว ยังเป็นการลดแรงต้านการเปลี่ยนแปลงไปได้อีกด้วย

4.HR ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องรับบทเป็นทั้ง Strategic partner ให้กับผู้บริหารและเป็น Change agent ให้กับพนักงานไปด้วยในตัว จะต้องคอยสังเกตหรือควบคุมทิศทางในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร ออกแบบเครื่องมือแต่ละตัวที่จะใช้ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแต่ละอย่าง ต้องทำตัวเป็นต้นแบบหรือ role model ให้แก่พนักงาน พูดง่ายๆก็คือ HR ต้องทำทุกอย่างที่ไม่มีคนทำหรือคนอื่นทำไม่ได้เพื่อให้การสร้างหรือพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ได้รับการยอมรับและประสบความสำเร็จตามเป้าประสงค์

                ดังนั้นการสร้างวัฒนธรรมองค์จึงเป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์การ ไม่ใช่หน้าที่ของผู้ใดผู้หนึ่ง หรือฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง และที่สำคัญการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถสร้างได้ภายในวันเดียว บางองค์กรต้องใช้เวลามากกว่า 10 ปีในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญที่จะต้องตระหนักในการสร้าง/พัฒนาองค์กรคือการลงมือทำอย่างจริงจังและต่อเนื่อง ความอดทนและการสร้าง Share Vision ของพนักงานในองค์กร ตั้งแต่ Top executive ไปจนกระทั่ง พนักงานระดับปฏิบัติการ จึงจะสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรนั้นให้มีชีวิตขึ้นมาได้.

                                                                                                                                                           Boysicky

Reference:

Alvin &  Heldi Toffler: Rethinking the Future

Dave Arnott: Corporate cults. 1954. American Management Association: Broadway,New York.

David Ulrich, Louis Carter, Marshall Goldsmith. Best Practices in Leadership Development and Organization Change: How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership. John Wiley&Sons.Inc, Sanfrancisco, USA

Donna E.Dare & James A.Leach: Preparing Tomorrow’s HRD Professionals : Perceived Relevance of the 1989 Competency Model. University of Illinois.

Juan  Enriquez (2001):  As The Future Catches You  :  How Genomics & Other Forces are Changing Your Life, Work, Health & Wealth.

Somchat Visitchaichan. “Strategic Human Resource Management And Development In Thailand” Doctor of Philosophy (Development Administration) School of Public Administration. National Institute of Development Administration. 2003.

Thomas L.Friedman (2005) : The World is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century.