การบริหารพนักงานดาวเด่น (Talent Management) ตอน 2: สรรหาดาวเด่น เฟ้นหาคนดี

ครั้งที่แล้วผมจบบทความเรื่องการบริหารพนักงานดาวเด่นหรือ Talent Management ไว้ตรงที่การสร้างต้นแบบคนเก่ง และภาพรวมในการจัดการคนกลุ่มนี้ มาวันนี้เราจะมาล้วงลึกกันว่า แล้วในการ implement จริงๆนั้น เค้าทำกันอย่างไร

ก่อนอื่น ต้องขออกตัวไว้ก่อนว่าองค์กรที่ผมทำงานอยู่ทุกวันนี้พึ่งจะเริ่มนำแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการพนักงานกลุ่มนี้มาใช้ได้ประมาณ 2-3 ปีที่ผ่านมา เนื่องจากเป็นองค์กรข้ามชาติที่ค่อนข้าง conservative มุ่งเน้นกระบวนการผลิตและขาย โดยให้ความสำคัญกับเรื่องคนในอันดับท้ายๆ ซึ่งต้องใช้แรงผลักดันและความมานะมากพอสมควร กว่าจะสามารถดันงาน HR ให้ออกมายืนแถวๆหน้ากับเขาได้ ดังนั้นวิธีการที่ผมจะนำเสนอในบทความนี้ จึงเป็น practice ที่เป็น “แบบเฉพาะ” ของบริษัทฯผม ที่บางครั้งต้องอาศัยศิลป เล่ห์เหลี่ยม รวมไปถึงการเมือง ในการผลักดันให้เป็นรูปเป็นร่าง อาจจะไม่เหมือนกับในทฤษฎี หรือองค์กรใหญ่ๆที่มีระบบการจัดการที่ดีอยู่แล้ว เป๊ะๆ แต่เชื่อได้ว่า เมื่อท่านลองติดตามอ่านไป ท่านจะเข้าใจได้ไม่ยากว่า แนวคิดหรือ concept ไม่ได้ต่างกันเลย จะต่างกันก็แต่ “วิธีการ” เท่านั้น ไม่เชื่อ ลองตามมาดูครับ

อย่างที่บอกไปแล้ว ว่าก่อนที่จะเฟ้นหาคนเก่งในองค์กร เรานิยามให้ได้ก่อนว่า คนเก่ง ที่เราต้องการคือใคร? คุณลักษณะ ความรู้ ความสามารถ ที่ต้องการเป็นอย่างไร และสิ่งไหนคือสิ่งที่คนเหล่านั้นแสดงออกได้ “โดดเด่น” มากกว่าพนักงานคนอื่นๆ พูดง่ายๆคือ คนเก่ง มักจะมีลักษณะเฉพาะ ซึ่งจะแสดงออกมาได้โดดเด่นหรือ outstanding นั่นเอง

ในองค์กรที่ผมทำงานอยู่ เราได้ทำการจัดตั้งคณะทำงานเพื่อบริหารจัดการพนักงานกลุ่มดาวเด่นนี้ ซึ่งก็คือคณะกรรมการชุดเดียวกันกับคณะกรรมการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลซึ่งเราเรียกว่า PDC หรือ People Development Committee ซึ่งแต่ละท่านจะเป็นผู้บริหารระดับ “สูงสุด” ของแต่ละหน่วยงาน เรียกง่ายๆว่า ระดับ VP/Director ของแต่ละสายงาน ซึ่งจะทำหน้าที่ในการ review และให้ความเห็นชอบเกี่ยวกับประเด็นสำคัญๆในการพัฒนาและบริหารคนของเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องค่าจ้างผลตอบแทนในรูปแบบต่างๆ, career development, succession plan หรือแม้แต่เรื่องของ training roadmap และที่หนีไม่พ้นคือเรื่องของการจัดการพนักงานดาวเด่น ที่เรากำลังคุยกันอยู่นี้ ซึ่งข้อดีของการใช้ระบบคณะกรรมการนี้คือ การได้รับมุมมองที่หลากหลายและข้อมูลที่เป็น fact จากหน่วยงานจริงๆ แต่เหนือสิ่งอื่นใด คือการได้รับการยอมรับจากทุกๆหน่วยงาน ส่งผลให้การนำไป implement เป็นไปได้ในแนวทางและทิศทางเดียวกัน แม้จะต้องออกแรงผลักและแรงดันกันอยู่บ้างในบางหน่วยงาน แต่เราก็สามารถผ่านไปได้ด้วยดี

โม้มาซะนาน เอาเป็นว่า คณะกรรมการชุดนี้แหละ ที่จะเป็นผู้พิจารณาว่า พนักงานคนใดบ้างที่มีแววว่า “อาจจะ” เป็นคนเก่งที่เรากำลังมองหาอยู่ แต่ก่อนที่จะทำการพิจารณา เราจะต้องกำหนดเกณฑ์การพิจารณาและเครื่องมือที่ใช้ในการ screen คนกลุ่มนี้ออกจากพนักงานทั่วไป ซึ่งเราได้กำหนด criteria ในการพิจารณาไว้ 3 ด้านด้วยกันดังนี้

1. ผลการปฏิบัติงาน (Performance) แน่นอนว่า ผลการปฏิบัติงานคือสิ่งที่สะท้อนความรู้ ความสามารถของพนักงานได้เป็นอย่างดี หลายๆท่านอาจจะบอกว่าบางครั้ง ผลการปฏิบัติงานเชื่อถือไม่ได้ อาจจะเกิดจากอคติ หรือระบบการประเมินผลที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่ได้แสดงออกซึ่งสิ่งที่ พนง. contribute หรือมีการให้โควตากันในหน่วยงาน บลาๆๆๆๆ แต่ท่านลองกลับไปมองดูเถิดว่า ผลการปฏิบัติงานในระดับ “ดีเลิศ” หรือ “Superior” นั้น มันจะมีเจ้าของอยู่ หมายความว่าไง มันก็หมายความว่า คนๆนั้น โดดเด่นเหนือพนักงานคนอื่นมาโดยตลอด ยิ่งพวกที่เปลี่ยนนายมาหลายคนหรือโดนโอนย้ายบ่อยๆ แต่ก็ยังคงรักษาผลการปฏิบัติงานในระดับนี้ไว้ได้สม่ำเสมอ แล้วอย่างนี้จะไม่ให้คนๆนี้ น่าสนใจได้เช่นไรเล่า
2. ศักยภาพ (Potential) เรื่องของ potential หรือความสามารถในการที่จะรับผิดชอบงานที่มีความสำคัญกว่าเดิมนี้ เป็นปัญหาโลกแตก ที่เราถกเถียงกันมาแต่นานนม ตั้งแต่เรื่องที่ว่ามันเป็นนามธรรม ไม่สามารถจับต้องได้เป็นชิ้นเป็นอัน พาลจะทะเลาะกันเพราะไอ้คำว่า potential นี่แหละ ไม่เว้นแม้แต่ที่บริษัทผม กรรมการหลายๆท่าน กรุณาให้คำชี้แนะผมถึงขนาดว่า ถ้าอยากให้ project นี้มัน run ได้ เอาออกไปเถอะไอ้ potential เนี่ย ไม่งั้นทะเลาะกันตายแน่ๆ แต่หลังจากที่ผมที่อธิบาย ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญและความจำเป็น เนื่องจากเราตั้งความหวังไว้ว่า คนกลุ่มนี้จะเติบโตขึ้นมารับบทบาทสำคัญๆในองค์กร รวมถึงชี้ให้ท่านๆเหล่านั้นเห็นและเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่าง performance กับ potential และ วิธีการหรือเครื่องมือ ในการประเมินศักยภาพที่ว่า ทำให้หลายๆท่านเริ่มคล้อยตามและเห็นดีเห็นงามกับผมไปด้วย จะเหลือก็แต่บางที่ยังคงเคลือบแคลงสงสัย ก็ไม่เป็นไร ผมก็ตามไปลอบบี้ อธิบายจนท่านได้เข้าใจในภายหลัง โดยวิธีการที่ผมใช้ในการวัดระดับศักยภาพพนักงานนั้น เราใช้วิธีการดังต่อไปนี้

          2.1  Job Enrichment (การเพิ่มคุณค่างาน) หรืออาจจะเรียกอื่นๆแตกต่างกันไปก็แล้วแต่ แต่ผมจะเรียกว่า การให้งานที่มันยากขึ้น อาจจะไม่ถึงขั้น challenging job แต่เป็นงานที่ยากและมีคุณค่า  
          มากกว่าเดิมที่รับผิดชอบ โดยใน พนง.ระดับ supervisor ซึ่งถือว่าเป็นระดับล่างสุดที่เราเริ่มทำ talent management เราจะมอบหมายงาน “บางส่วน” ซึ่งเป็นงานที่ผู้จัดการทำอยู่ โดยไม่ทำให้
          ผจก.รู้สึกว่า ถูกลดความสำคัญลง อ่านถึงตรงนี้ หลายๆท่านคงจะเริ่มมองภาพออกว่าผมจะจัดการยังไงต่อกับ พนง.ระดับ ผจก.เหล่านั้น เราก็จะใช้วิธีเดียวกับนี้กับ พนง.ระดับ ผู้จัดการ โดยการมอบ
          หมายงานในระดับที่สูงขึ้นไป ไล่กันไปเรื่อยๆ

          2.2  Promotion history (ประวัติการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง) เป็นที่น่าสังเกตว่า พนง.ในกลุ่มนี้ จะมีประวัติในการได้รับการเลื่อนขึ้น เลื่อนตำแหน่ง ที่ค่อนข้าง “เร็ว” กว่าพนักงานกลุ่มอื่นๆ เราพบว่า
          หลายต่อหลายท่านได้รับการ promote ทุกปี และ/หรือ ปีเว้นปี ข้อมูลนี้ เป็นตัวบ่งบอกได้เป็นอย่างดีว่า เขามีศักยภาพมากพอที่จะพัฒนาตนเอง ในการรับผิดชอบงานที่ยากหรือมีความรับผิดชอบมาก
          ยิ่งขึ้น หลายท่านอาจจะอยากแย้งผมว่า อ้าว!! แล้วถ้าพนักงานที่ว่านั้น โดนดองเพราะนายไม่ชอบนี้หน้าล่ะ ผมก็อยากจะบอกท่านว่า โดยธรรมชาติของ “คนเก่ง” นั้น เขาจะไม่อยู่ให้ท่านปวดหัวหรอก
          ครับ หากเค้าคิดว่านายมันห่วยและตัวเองเป็นของจริง คิดเหรอครับว่าเขาจะไม่ออกไปหาอนาคตที่อื่น

          2.3  Masterpieces (ผลงานชิ้นโบว์แดง) ผมอาจจะโชคดีอยู่บ้าง ที่ในองค์กรผมนี้ จะทำการบันทึกผลงานชิ้นโบว์แดง ของพนักงานที่ได้รับการโปรโมท เก็บไว้เป็นฐานข้อมูลเสมอ ผลงานนี้เป็นสิ่งที่
          แสดงออกให้เห็นถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยการ initiate และใส่ effort ในการทำงานมากๆ เราจึงนำมาเป็นหนึ่งในการพิจารณาหาคนเก่งใน
          องค์กรของเรา

     3.  Competency (ความรู้ ความสามารถ) ในการพิจารณาความรู้ ความสามารถของพนักงานนี้ เราได้ทำการกำหนด competencies ที่เป็น It's must หรือ "จำเป็นต้องมี" ของพนักงานในกลุ่มนี้ อาจจะ
          เรียกได้ว่า เป็น talent core competency เลยก็ว่าได้ หลักๆที่เราให้ความสำคัญได้แก่ 1.ภาษาอังกฤษ 2.การจัดการเชิงกลยุทธ์ 3.ความคิดริเริ่ม 4.การนำนโบบายไปปฏิบัติ 5.ความมุ่งมั่น ทุ่มเท
          และท้ายสุด สุดท้ายเรื่องที่ 6.People Management ซึ่งการจัดการคนในความหมายของเรา ไม่ได้หมายถึงการจัดการลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชา แต่มันหมายถึงการจัดการคนที่เราต้องติดต่อ
          ประสานงานหรือปฏิสัมพันธ์ด้วย การกำหนดบทบาทของตัวเองในแต่ละสถานะ และการจัดการคนเหล่านั้นเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่คาดหวังเป็นต้น สิ่งเหล่านี้จะถูกดึงขึ้นมาจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน
          ประจำปีของพนักงานนั่นเอง

เมื่อเราได้เกณฑ์ในการ screen เบื้องต้นแล้ว รายชื่อพนักงานเหล่านั้น พร้อมทั้งประวัติส่วนตัว ประวัติการถูกลงโทษทางวินัย การขาด ลา มาสาย ผลการปฏิบัติงานและประวัติการโปรโมทโยกย้าย ย้อนหลังนัยตั้งแต่วันแรกที่พนักงานร่วมงานกับเรา จะถูกดึงขึ้นมาจัดทำเป็น report และ comparison chart เพื่อนำเข้ารับการพิจารณาในที่ประชุมของคณะกรรมการต่อไป คณะกรรมการชุดดังกล่าว ก็จะทำการพิจารณาเป็นรายบุคคลและลงนามเห็นชอบให้พนักงานที่ผ่านการคัดเลือกเบื้องต้น เข้าสู่กระบวนการต่อไปในการจัดการคนเก่งของเรา และทุกกระบวนการตั้งแต่ต้น จะถูกเก็บเป็นความลับสุดยอดอยู่ที่ HROD แต่เพียงผู้เดียว

เป็นไงบ้างครับ กับกระบวนการในการสรรหา พนง.ดาวเด่นในบริษัทผม หลายๆท่านอาจจะบอกว่าทำไมมันลูกทุ่งจังฟะ หรือเครื่องไม้เครื่องมือมันดูบ้านๆจังเลย อย่างที่ผมเรียนไปแล้วตั้งแต่ต้นว่า มันไม่มีอะไรผิด/ถูก หรือดีที่สุด 100% หรอกครับ เราต้องหาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดกับองค์กรของเรา เพื่อผลักดันกระบวนการต่างๆเหล่านั้นไปสู่เป้าหมายได้ในที่สุด