หน้าแรก
บทความ
เว็บบอร์ด
ข่าวสาร/ประชาสัมพันธ
สวัสดีครับ กลับมาพบกันอีกครั้งหลังจากห่างหายไปนานพอสมควร เนื่องด้วยหน้าที่การงานที่มันรุมเร้าอีกทั้งกำลังเข้าสู่ช่วงของการเจรจาสภาพการจ้างประจำปี ทำให้แทบไม่มีเวลาเข้ามาอัพเดทข้อมูล ข่าวสารกับท่านทั้งหลายเหมือนแต่ก่อน
ก่อนอื่น ต้องขอขอบคุณทุกท่านที่ติดตามบทความเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ในภาคที่ 1 และได้ให้ความสนใจเรื่อง CD ครูสมพร คนสอนลิงอย่างล้นหลาม ซึ่งผมก็ได้จัดส่งให้บางท่านไปแล้ว ในขณะที่อีกหลายๆท่าน ผมก็ยังไม่ได้จัดส่งไปให้ แต่หากมีเวลานั่ง burn เมื่อไหร่ รับรองว่าจะพยายามส่งให้ได้ดูกันครบทุกท่านนะครับ ต้องขออภัยมา ณ ที่นี้ด้วย
เข้าเรื่องกันเลยละกันนะครับ ครั้งที่แล้ว ผมจบเรื่องขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ไว้ตรงนิยามความแตกต่างของ “การรับรู้” ที่เราทั้งหลายหลงเข้าใจผิดว่า มันคือ “การเรียนรู้” และเรื่องของการสร้างวัฒนธรรม Learn how to learn ในองค์กร
เริ่มจากเรื่องแรก ณ ตอนนี้ท่านผู้อ่านคงเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างการรับรู้และการเรียนรู้ไปแล้วพอสมควร ที่ผมต้องเน้นย้ำเรื่องนี้เพราะว่าเราถูกสอนให้จำมากกว่าสอนให้คิด ผมก็เลยกลัวพวกท่านจะมัวแต่จำจนลืมที่จะเฉลียวใจคิด
เรื่องของความแตกต่างระหว่างการเรียนรู้และการรับรู้นี้ ผมคงต้องอ้างถึงวิธีการฝึกสอนลิงของครูสมพรอีกครั้ง ครูสมพรได้พยายามย้ำอยู่ตลอดว่า “ต้องสอนให้คิด อย่าสอนให้ทำ เพราะถ้าสอนให้ทำลิงก็จะทำเท่าที่สอน” เป็นไงครับ อย่างนี้พอจะเรียกว่าเล็งเห็นผลเลิศได้ไหม ในทุกช่วงของการฝึกสอน ห้องเรียนของครูสมพร จะเต็มไปด้วยอุปกรณ์มากมายหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็น ทางมะพร้าว, ก้านมะพร้าว, จั่นมะพร้าว, ลูกมะพร้าว หรือแม้แต่ต้นมะพร้าว ด้วยอุปกรณ์ที่หลากหลายนี้ทำให้นักเรียนของครูสมพรก้าวผ่านจากสัตว์ป่าสู่เพื่อนคู่ใจชาวสวนได้อย่างเต็มภาคภูมิ
หลายๆครั้ง ครูสมพร จะกำหนด “สถานการณ์สมติ” หรือ “กรณีศึกษา” เพื่อให้นักเรียนของท่านได้ใช้สติปัญญาในการขบคิด ไม่ว่าจะเป็น การเอาสายจูงหรือที่แกเรียกว่าสายสติ ไปพันกับทางมะพร้าว แล้วให้น้องลิงทั้งหลายได้เรียนรู้วิธีการที่จะแก้ไขสถานการณ์เพื่อช่วยเหลือตัวเองให้หลุดพ้นจากพันธะนาการ โดยครูสมพรให้เหตุผลว่าในการปฏิบัติงานจริง หากน้องลิงทั้งหลายต้องไปติดอยู่ข้างบนต้นมะพร้าวเพราะเชือกไปพันกับทางมะพร้าวเข้า สิ่งเดียวที่จะสามารถช่วยชีวิตให้หลุดพ้นจากอันตรายนั้นได้ ก็คือสติปัญญาของลิงตัวนั้นๆเอง
ทีนี้กลับมาดูเรื่องของการเรียนรู้ภายในองค์กรบ้าง ผมไม่แน่ใจว่ามีผู้อ่านท่านใดที่เคยได้ยินเรื่องราวของชายผู้หนึ่งที่ได้รับสมญานามว่า “เทพเจ้าแห่งธุรกิจญี่ปุ่น” โคโนสุเกะ มัตซูชิตะ หลายๆท่านอาจจะยังไม่คุ้นกับชื่อนี้ แต่ถ้าผมพูดถึง เนชั่นแนลหรือพานาโซนิค ทุกท่านก็คงร้องอ๋อ
มัตซูชิตะ ประธานและผู้ก่อตั้งเครือบริษัทมัตซูชิตะกรุปเป็นนักธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับบุคลการในองค์กรเป็นอย่างมาก สิ่งที่เค้าให้ความสำคัญนอกเหนือไปจากผลการปฏิบัติงานแล้ว เค้ายังให้ความสำคัญถึงความอยู่ดีกินดีและการเรียนรู้ด้วยตนเองของพนักงานในองค์กร ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่าถ้าหากท่านเป็นประธานของเครือบริษัทที่ได้รับการยอมรับว่า “เจ๋ง” ที่สุดในญี่ปุ่น มีบริษัทในเครือและบริษัทร่วมทุนมากกว่า 100 บริษัท เป็นไปได้หรือไม่ว่าท่านจะสามารถรับทราบถึงจุดบกพร่อง หรือปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานในบริษัทเหล่านั้นทั้งหมด แต่ในการประชุมครั้งหนึ่ง เมื่อกรรมการผู้จัดการบริษัทในเครือรายงานผลประกอบการให้ฟังในที่ประชุม มัตซูชิตะได้ถามขึ้นว่า แล้วสภาพการทำงานในโรงงานยังร้อนอบอ้าวอยู่เหมือนเดิมหรือปล่าว นำมาซึ่งความแปลกใจระคนสงสัยให้กับที่ประชุมว่า แล้วมัตซูชิตะ รู้เรื่องต่างๆเหล่านี้ได้อย่างไร
มัตซูชิตะคนนี้เป็นผู้ที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพของพนักงานในองค์กรเป็นอย่างมากเค้าไม่เคยตำหนิพนักงานที่ทำงานผิดพลาด แต่เค้ากลับบอกว่าให้พนักงาน “เรียนรู้” จากความผิดพลาดนั้น และหาแนวทางในการป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาดแบบเดิมๆขึ้นมาอีก จึงไม่แปลกใจว่า บริษัทที่ชื่อไม่ค่อยคุ้นหูคนไทยเท่าไหร่นี้ จะมีสิทธิบัตรมากเป็นอันดับต้นๆของประเทศญี่ปุ่น
หรือแม้แต่ที่ General Electric อณาจักรที่ Jack Walse เคยสร้างความยิ่งใหญ่ไว้ ถึงแม้ Jack Walse จะเคยได้รับสมยานามไว้ว่าปีศาจ อสูรกาย หรือแม้แต่ Atomic Walse เพราะการ “โละ” พนักงานที่ผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่น่าพอใจออกไปเกือบครึ่งแสน แต่ในขณะเดียวกัน walse กลับเป็นคนที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ในองค์กรอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นการรื้อฟื้น Croton Will จนได้รับการยอมรับว่าเป็นสถานฝึกอบรมในองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในโลก การให้โอกาสพนักงานในการนำเสนอไอเดียใหม่ๆและรางวัลตอบแทนสำหรับความคิดที่เข้าท่าอย่างที่หลายๆคนคาดไม่ถึง แต่ก็กล้าที่จะโยนแฟ้มเสนอผลงานลงกับพื้นและพูดว่า “นี่หรือสิ่งที่คุณต้องการนำเสนอ”
จะเห็นได้ว่าองค์กรที่ได้ชื่อว่ามีประสิทธิภาพและให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาระดับโลกทั้งสอง มีวิธีการหรือ Approach ในการสร้างการเรียนรู้ในองค์กรที่แตกต่างกันอย่างหน้ามือกับหลังมือ มัตซูชิตะ ออกแนว compromise สุดๆ เข้าข่ายผู้ใหญ่ใจดี ให้โอกาสและให้ความช่วยเหลือแก่พนักงานในการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ในทางกลับกัน GE ของ walse ก็เข้าข่ายโรงเรียนครูไหวใจร้าย บังคับให้เปลี่ยนหากทำได้ก็จะได้รับรางวัลอย่างงามแต่หากพลาด walse ก็ไม่รั้งรอที่จะใช้คำพูดเดียวกับ Worren Buffet ว่า “เสียใจด้วย คุณถูกไล่ออก” อันเป็นที่มาของสมญานามอันลือลั่นทั้งหลาย
แต่สิ่งหนึ่งที่ผมต้องการเชื่อมโยงให้เห็นจุดร่วมของความต่างทั้งสองก็คือ เรื่องของการ Kick-off โดยผู้นำเบอร์ 1 ขององค์กร ทั้งตัวมัตซูชิตะเองและแจ็คเวลส์ ต่างก็เป็นผู้นำ ในการสร้างวัฒนธรรมของการเรียนรู้หรือการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั้งสิ้น เพราะฉะนั้น คำถามข้อที่ 1 ที่จะนำไปสู่ความสำเร็จที่ว่าก็คือ “HR จะทำอย่างไร ให้ผู้บริหารสูงสุด เล่นด้วย”
ผมขอยกตัวอย่างของการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้วิธีการในการเรียนรู้หรือ Learn how to learn ในองค์กรระดับโลกอีกแห่งหนึ่งซึ่งเราๆท่านๆคงรู้จักกันดีในนามของ SAMSUNG
ในสมัยก่อนหน้านี้สัก 10 ปี เมื่อเอ่ยถึงสินค้าจากเกาหลี ความรู้สึกของท่านๆคงไม่ต่างจากที่มีต่อสินค้าจากจีนในวันนี้ นั่นก็คือสินค้าราคาถูกและคุณภาพห่วยแตก
เมื่อครั้งที่ ลีกอนฮี ก้าวขึ้นมาบริหาร SAMSUNG ต่อจากผู้เป็นพ่อนั้น ลีกอนฮี เคยประกาศนโยบายในการให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรอย่างมาก ก่อนอื่นคงต้องขอเล่าบรรยากาศการทำงานของซัมซุงในสมัย ลีเบียงซอลผู้พ่อ กล่าวคือซัมซุงในสมัยนั้นเปรียบเสมือนกับกบในกะลาครอบบวกกับกิ้งก่าได้ทองก็ไม่ปาน พนักงานของซัมซุงมีความหยิ่งผยองและลำพองใจว่าได้ทำงานกับบริษัทที่ดีที่สุด ใหญ่ที่สุดในเกาหลี แต่เมื่อ ลีกอนฮี ได้เปิดกะลาครอบให้พนักงานได้รับทราบว่า สถานะและภาพลักษณ์ของสินค้าที่พวกเขาภาคภูมิใจนักหนานั้น ในญี่ปุ่นและอเมริกาแท้จริงแล้วเป็นเช่นใด
ประธานฯผู้นี้ได้ประกาศนโยบาย “เปลี่ยนทุกอย่าง นอกจากลูกและเมีย” เริ่มจากการเปลี่ยนระบบการเริ่มงาน 8 โมงเช้า เลิก 5 โมงเย็น เป็น 7/4 เพื่อให้พนักงานมีโอกาสใช้เวลาหลังเลิกงานในการศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม การประกาศให้หยุดไลน์การผลิตทันที ที่พบของเสียหรือข้อผิดพลาดในไลน์การผลิต ซึ่งในทางการบริหารแล้วการหยุดไลน์การผลิตถือเป็นทางเลือกสุดท้าย แต่ลีกอนฮี สั่งให้หยุดไลน์และทำการแก้ไขข้อผิดพลาดให้แล้วเสร็จ เพื่อยกระดับคุณภาพของสินค้า การเปลี่ยนวิธีคิดจากการให้ความสำคัญกับปริมาณมากกว่าคุณภาพ ไปเป็นเน้นคุณภาพโดยไม่สนใจปริมาณ ฯลฯ
แต่สิ่งหนึ่งที่ผมอยากยกย่องประธานลี ในเรื่องของการเรียนรู้ก็คือ การเป็นคนใฝ่เรียนใฝ่รู้และพยายามส่งถ่ายนิสัยนั้นไปยังพนักงานทั้งเครือฯ เรื่องของความใฝ่รู้ของประธานลีนี้ เป็นที่ขึ้นชื่อลือชามาช้านาน ไม่ว่าจะเป็นการซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีเทคโนโลยีเหนือกว่ามาจากญี่ปุ่นและทำการ “ชำแหละ” เพื่อศึกษาวิธีการผลิตและวิธีการทำงาน หรือแม้แต่หมอที่ทำการผ่าตัดเพื่อรักษาโรคมะเร็งให้เขาก็เป็นผู้ที่ทำการค้นคว้าและเลือกหมอที่จะลงมีดรักษาให้ด้วยตนเอง นี่คือคำถามที่สองที่ HR จะต้องตระหนักว่า “จะส่งผ่านนิสัยใฝ่เรียนใฝ่รู้นี้ให้กับพนักงานได้อย่างไร?”
น่าเสียดายนะครับ ผมต้องเข้าประชุมแล้ว ไว้อาทิตย์หน้า ผมจะมาเล่าเรื่องนี้ต่อจนจบ โปรดอดทนรออีกสักนิดนะครับ
รวมรูปภาพ
ประธานลีกอนฮีและลีเียงซอล เป็นผู้นำประเภทใดค่ะ ใช้ภาวะผู้นำใดค่ะ